分析チームを率いる

分析チームを率いるかいかなるチームを率いるかを問わず、チームを率いるというのはすごく難しい。チームは大概意図しないことに時間と労力を費やしてしまい、期末に思ったような結果が実現されないものである。昨年の経験を踏まえると、それは実はチームを率いるリーダー、つまり私自身が本当に何を実現したいのかわかっておらず、わかったような気になって指示をしていたため十分なエネルギーを伴って伝えられておらず、メンバーは半信半疑だったということがよくあるのである。

つまりまず自分が次の四半期でチームとして何を達成したいかをまず自分自身で理解する。

OKRのO,Objectiveを明確かつ簡潔に定義する。しかしこれが難しい。難しさは実は自分の仕事への挑み方に起因する。受け身でビジネスから要件が降りてくるのを待っている考え方だと、要件が変わるごとに右往左往するし、それをみたメンバーはリーダーにネガティブな印象を抱くし、そもそもリーダーとして主体的に考えるクセがつかない。与えられた責務とリソースと自分のキャリアプランまでも考慮して、主体的にある意味傲慢に自分勝手に「チームはこれをやりたいのである」と高らかに宣言する。そこで日本人らしい謙虚さや他人への配慮は無用である。海外においてはそれは害になることのほうが多い

OKRを定義することはすなわちYealy planningとほぼ同義であるが、その動機の違いに敏感にならないといけない。精緻にエクセルでサマリーレベルからタスクレベルまできれいに階層的につながったプランを定義して進捗管理を行うことが目的ではなく、チームの全員が完全に何をするか理解することが目的なのである。緻密なプランニングはすなわち誰も何するかわかってない状態を誘発しがちである。

簡潔にわかりやすくチームが向かう方向性を示すことが大事である。そのためにはOKRの作成過程にチームメンバーを巻き込むこと、ニ週間に1回などの高頻度で一人づつと話し合いを持つことが大事である。期中で話し合いを持って方向性を修正してもかまわない。全員がfully on boardでon the same pageになることが大事である。